Spesso si sente parlare di Kaizen e di Genba Kaizen ma quali sono le differenze tra questi due strumenti?

"Kaizen" significa miglioramento continuo, un miglioramento continuo che coinvolge tutti, dai manager fino al primo livello costituito dal personale operativo

Il Kaizen si basa su una serie di proposte per rimuovere tutto ciò che non funziona all'interno di un processo.
Si esplica in piccoli miglioramenti quotidiani, portati avanti giorno dopo giorno con costanza.

Il "Genba Kaizen", stretto parente della pù nota filosofia Kaizen, deriva dalla parola giapponese "genba" che significa posto di lavoro (associato al "genbutsu" che identifica gli oggetti di uso comune nel genba: i macchinari, gli strumenti, gli attrezzi, ecc.

Si basa su un insieme di miglioramenti portati avanti direttamente presso le singole postazioni di lavoro o i singoli reparti.

Il lavoro del Genba Kaizen si articola in 4 fasi ben distinte:

1) ci si reca sul posto dove è sorto un problema
2) si identifica il problema insieme alle cause che l'hanno originato
3) si cerca di eliminare i muda, i mura e i muri
4) si risolve il problema o, almeno, si cerca di migliorare la situazione

Per implementare l'empowerment, cioè lo sviluppo delle Risorse Umane, bisogna stare attenti a non inciampare in alcuni ostacoli.
Questi ostacoli sono poi sempre i soliti, quelli che bloccano tutte le iniziative:

- mancanza di supporto da parte del management

- indisponibiltà a cedere il potere

- entusiasmo superficiale per le teorie di moda

Per approfondire il discorso, possiamo avvalerci delle osservazioni di Martin Beirne della University of Glasgow.
Ne emergono quattro elementi caratteristici della pratica riflessiva:

1) l'esperienza dell'empowerment è spesso guidata (e talvolta ostacolata) da fattori estranei al controllo immediato del project manager e degli operatori

2) c'è il problema dei giochi politici. Emergerà il machiavellismo: tutti i rapporti di potere sono sensibili agli aspetti politici

3) presenza di una pluralità di influenze. E' naturale vedere nell'empowerment un terreno di scontro tra noi e loro ma la realtà è più complessa e per capire le dinamiche della situazione, bisogna capire le specificità e le appartenenze funzionali, dipartimentali e di altro genere

4) comprensione delle paure reali e delle preoccupazioni legittime. A volte i manager parlano di empowerment ma se ne infischiano delle paure dei dipendenti.

"Purtroppo ci sono molti casi di successo che fanno perdere di vista la complessità dei processi coinvolti", spiega Beirne. E' solo comprendendo - o cercando di comprendere - questi processi che un'organizzazione può fare progressi in direzione dell'apprendimento.

Molte iniziative di empowerment avviate nelle aziende occidentali non hanno dato i risultati sperati, per valide ragioni.
Tanto per cominciare, dire ai dipendenti che sono autorizzati a prendere decisioni non significa necessariamente metterli in condizioni di farlo.
Le decisioni comportano risorse (soldi, persone), autorità e informazioni. In molti casi le aziende che parlavano di empowerment non le hanno messe a disposizione.

Ma c'é anche un altro problema.

Nelle aziende in cui prima le decisioni operative venivano prese dai manager intermedi e dai capi reparto, è irrealistico attendersi che costoro rinuncino al potere da un giorno all'altro, o che i collaboratori di più basso livello lo accettino facilmente.

L'empowerment è un'ottima idea. Il problema è che metterla in atto significa, spesso, invischiarsi in una palude organizzativa.

In un articolo pubblicato sull'European Management Journal, Martin Beirne della University of Glasgow esamina le lezioni che si possono trarre dai tanti tentativi falliti di trasformare l'empowerment in realtà.

I primi segnali della rivoluzione dell'empowerment vennero dal Giappone: curiosamente, gli imprenditori giapponesi scoprirono l'opera della Follett negli anni Cinquanta e attribuirono alle sue idee, insieme a quelle di W. Edwards Deming sulla Qualità, il merito di aver rilanciato la base industriale del Paese.

Nel 1979, quando le aziende e le tecniche del management giapponese umiliavano i concorrenti, Konosuke Matsushita di Matsushita Corporation tenne una presentazione a un gruppo di manager americani ed eutropei in visita in Giappone.